S&OP
en forma general, es un modelo que asocia un conjunto de procesos y tecnologías de información que dan a la empresa capacidad de responder efectivamente a la demanda, mediante la sincronización de todas las áreas del negocio. Desde hace algunos años, las compañías han venido adoptando esta práctica para ser más competitivas ante las nuevas exigencias y cambios del mercado.
Aunque hoy frecuentemente escuchamos el término “S&OP 2.0” en seminarios, congresos y eventos especializados de logística, la realidad es que del lado del proceso no han habido mayores cambios, sólo se puede hablar de una notable mejora en la capacidad de análisis de las soluciones tecnológicas. Por lo tanto, deberíamos seguir enfocándonos en la esencia de S&OP.
Para comenzar, el objetivo principal del S&OP es balancear la demanda y el suministro, este proceso se lleva a cabo en un ciclo compuesto por 4 semanas calendario, con las siguientes reuniones semanales:
Paso 1: Gerencia de productos (obsoletos, nuevos productos)
Paso 2: Planeación de la demanda (pronóstico, cumplimiento de indicadores, ajustes externos e internos)
Paso 3: Planeación de abastecimiento (análisis de proveedores y su performance, tiempos, factores internos y externos)
Paso 4: Integración de los planes (escalamientos de issues de capacidad, convertir los planes en costos financieros asociados, preparar el resumen ejecutivo)
Paso 5: Comité ejecutivo (revisión del negocio, revisión de soluciones, generación del plan conciliado)
Durante este proceso se obtienen beneficios tales como la identificación de los productos que generan mayor rentabilidad, y los clientes más estratégicos para la compañía, apoyando así la toma de decisiones del negocio.
Para lograr una implementación exitosa se deben considerar tres habilitadores: herramientas tecnológicas, procesos y personas, los cuales tienen tiene igual proporción de impacto en el resultado, pero varían en el esfuerzo requerido para conseguirlos. Por ejemplo, la elección adecuada de una herramienta tecnológica suele ocupar un 10% del esfuerzo relativo, el diseño de procesos robustos suele exigir un 30%, mientras que el 60% restante generalmente corresponde al adecuado involucramiento del equipo de trabajo y la oportuna y asertiva gestión del cambio.
Teniendo en cuenta lo anterior, si su empresa se encuentra en el proceso de reingeniería o de implementación del modelo, le sugerimos enfocarse desde muy temprano en las actividades de comunicación, alineación estratégica de las áreas, identificación de los perfiles adecuados, y lograr la disposición y compromiso de todo el equipo.
Lecturas relacionadas si desea profundizar:
- Michael Gilliland – The Business Forecasting Deal
- Charles Chase – Demand-Driven Forecasting
Daniel Kahneman – Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Decision-Making
Autor: Gerente de Servicios Profesionales SOLA en Cerca Technology
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